“沙盤推演”美團出海
承接上一篇主題研究《美團動作頻頻，到底是攻是守》，今天我們先來聊一聊，橫縱戰略中的一橫：美團出海的相關問題。
拋開海外市場政策與地緣政治的風險因素，大部分投資者對于美團出海最核心的疑問便是：美團的商業模式能復制嗎？
以商業模式為切口，我們以相對簡化的數學計算題，來嘗試透視一下美團業務模式運行的數學模型、以及海外市場的適配度。
美團商業模式的數學模型
直接通過兩個問題，來搞懂美團的商業模式密碼：
（1）月入多少才可以無痛高頻點外賣？
要搞清楚這個問題，先要搞清楚每單外賣到底要支付給騎手多少費用。
美團財報自2023年Q1不再披露相關的配送成本。但自2021年Q2-2022年Q4七個季度，平均的配送成本占本地業務營收的比例，均值正好為50%。
由此，我們按“本地業務營收*50%”推算配送成本，再除以單季度配送筆數，可以得到如下圖表：
圖：美團單筆配送成本及單量趨勢,來源：企業財報，錦緞研究院測算
如圖所示，從即時訂單的配送量和單筆配送的成本關系來看，業務量并不會直接導致配送成本的增減，而美團支付給配送服務的平均單價（或者說騎手和分包商的收入）就是每單4.83元左右浮動。
關于騎手費用誰在買單的問題，市場幾乎有一個明確的答案，就是：消費者。
因為無論是平臺還是商家在短周期內以營銷的口徑承擔了這筆費用（我們可以看到平臺口徑的配送費用根據不同的SKU和時段，可能顯示為免配送費），最終買單的一定是支付產品的最下游消費者。
因此廣義上，美團即時配送模式能否跑通的核心要義就是：消費者支出的配送成本是否小于用戶自身的時間價值。
圖：外賣的核心價值，來源：中泰證券研究所
得益于分工模式，一對多點對面的配送形式，騎手之于用戶的時間價值就是美團支付的整體配送成本4.8元；但是用戶的時間價值并不好計量。
如果我們直接用用戶的單位勞動時間價值顯然是有失偏頗的，畢竟我國目前最低工資基準線均值在2100元左右，按160小時月工作時長計算，單位小時的工資為13元。
根據美團研究院上市時報告稱，以北京為例平均配送距離1.31KM左右，匹配目前美團平均配送時長30min，也就是騎手的時間價值是4.8*2=9.6元/小時，顯著低于單一用戶最低工資基準線。
但是月收入2000多元的用戶顯然不舍得點外賣，理由兩點：
·所得月收入需要減去其他生活開支，我國目前恩格斯系數為29.8%
·需要對比外賣的客單價與自己做飯客單價的差值是否在可接受范圍內，以去年披露招股書的幾家連鎖餐飲品牌測算，美團的平均凈傭金率大約為8.8%（中小商家平均20-25%抽傭的實際觀感，實際是含了配送或者營銷轉化的“打包價”），餐飲上市企業的綜合毛利率為22%。
那么能夠持續穩定以外賣為熱量供給的主要形式（至少每天一頓）的用戶收入下限計算公式為：
9.6/30%（恩格爾系數）*160（月工作時長）*（1+8.8%+22%）（外賣溢價）=6696元。
這個數字不是絕對的，如果你不會做飯，或者愿意接受品質明顯低于均值的熱量攝入，外賣溢價的部分就可以忽略不計，整體而言大多數外賣高頻客戶群平均收入應當在5120元-6700元以上。
也就是說，你的收入至少過了納稅起征點，才可以“無痛”忽略騎手配送成本。當然只要不是天天點，這個基數還可以下調。
（2）誰幫我承擔了外賣溢價的部分成本？
在計算外賣溢價部分時，我們想到了一個比較有趣的邏輯：究竟是不是所有的騎手、配送成本都需要消費者來承擔？
畢竟我國餐飲企業的外賣之于堂食的溢價并沒有超過10%（參考海豚君美團VS DoorDash），以每單30元均價計算，配送+抽傭的成本就達到了24.8%（也就是商家直接感受到的美團抽傭比例）,那么余下的15%是誰承擔了。
要想明白這個問題，我們需要假設一種極端的情況：如果沒有美團或者餓了么，這部分錢讓誰賺走了？在筆者看來只有一個受益人——地產商。
美團之于餐飲行業的中小商家實際上是提供了一種新基建，擴大了餐飲門店的服務范圍，為此餐飲店的老板們以價換量，并且可以通過更小、更偏離流量中心的檔口服務相同甚至更多的人群。
根據中指數據顯示，核心商圈商鋪（百街商鋪平均租金自2019年以來持續呈現環比下降的態勢，最新的2024上半年核心商圈商鋪租金為24.37元/平米/天，依舊不及2018年上半年。
圖：2018-2023百街商鋪平均租金及趨勢,來源：中指數據CREIS
當然大家商鋪租金下降主因還是地產疲軟。不過根據智研咨詢2023年餐飲行業發展趨勢報告數據估算（具體未標明，上下浮動不超過1%），2013-2022年連鎖餐飲門店數量年復合增速在9%左右，營業面積的增速僅為4%左右。
增速差代表了單一餐飲門店的面積出現了下滑，同一檔口門面容納了更多的品牌商家，這就是線下流量去中心化后，美團基建帶來的成本貢獻。
我們可以看到越來越多的外賣檔口出現在食品街、食堂，用更小的租金成本撬動了更大的營業收入規模。
也就是說，中小餐飲商家愿意以價換量的原因之一是在美團配送基建下，成本端也能獲得改善，這部分成本實際是掏了地產商的腰包。
自此，我們可以對美團的商業模式做一個總結：
·騎手的時間價值是決定美團價值的核心，他必須比用戶時間價值低才可能實現頻繁交易釋放勞動時間。
·客戶的時間價值與騎手的時間價值差越大越好，這樣就可以擴大高頻強需求用戶群體的基礎范本。
·除此之外商業地產的密集度也會影響到二者差值，越密集的商圈和城市規劃會降低騎手的配送市場從而降低成本，并且密集商圈的地產流量價值（租金）更高，更有利于發揮美團線上流量價值的替代作用。
以香港為引，“沙盤推演”美團出海
具體聊一下美團的出海業務，我們同樣沿用上文的計算邏輯，先疊個Buff，因為出海業務沒有官方數據，我們采用知名媒體和研報的相關數據，相對謹慎的進行測算，但可能會有偏差，僅供參考。
Keeta（美團海外品牌）殺入香港市場用了一年時間，份額從0%干到了44%，已經超過了Foodpanda、Deliveroo。
圖：香港外賣市場份額變化趨勢,來源：measurable.ai
依稀記得去年Keeta剛剛進入香港市場時，唱衰的聲音并不小，主要的核心邏輯是：香港的用工成本更高，不同于大陸可以“壓榨”勞動力攫取利潤，美團的模式行不通。
那Keeta是怎么解決成本難題的？
根據媒體報道，Keeta騎手平均一單的配送收入是30港元（搶占市場份額時美團投入了大量的補貼，因此標準基數是浮動的，有時可能比另外兩家更高），準時送達額外獎勵3港元，根據《電商在線》的報道，香港外賣訂單（keeta入港前）“步兵”成本一單25-35元，“車手”一單50-65元。顯然即便每單的成本已經比內陸高了近6倍，未來補貼退坡后Keeta的騎手橫向對比收入并沒有顯著的優勢。
于是美團發揮了特有商業模式的強點：抬高業務量。
Keeta在香港推出了更貼合內陸用餐習慣的單人餐模式，客單價50-60港元就可以起送。并且keeta沿用了美團的營銷策略，在用戶端有不少的SKU都是免配送，一舉切走了不小的份額。
從單價對比來看，foodpanda和deliveroo的訂單單價均在150港元-200港元的區間，而Keeta的客單價均價僅為102元，低門檻起送抬升的業務量彌補了商家客單價不足的落差。
圖：香港市場兩大外賣平臺單價對比,來源：方正證券研究所
針對勞動力供給側的問題，根據香港消委會的測試，Keeta目前每單預計送達時間24-35分鐘，實際送達時間為23分鐘，而foodpanda是37分鐘，deliveroo是78分鐘。配合低起送門檻帶來的業務量，騎手單位時長的收入可能更高。
目前keeta能夠在香港取得快速增長的主要原因之一還是美團的大額補貼，無論是供給側騎手還是需求側用戶。而長期來看，香港能否復制內陸燒錢換增長，高頻覆蓋成本的玩法其實是要打上一個問號的。
如果以內陸核算騎手價值的方法，我們可以得到香港目標客戶群的高頻基礎收入門檻，keeta目前抽傭比例沒有官方數據，我們按照25%（21世紀經濟報道案例20%-30%區間），餐飲業毛利率還是按25%估算：
30*2（每小時頻次）/25%*160*（1+25%+25%）=57600（港元）
即便不計算外賣溢價和抽傭，工作密集度拉滿（每周至少配送160小時）的騎手價值38400港元，還是高于香港的平均工資29000港元，以目前的騎手價值和用戶價值估算，keeta其實不足以長期覆蓋更多的高頻人群。
這也是香港外賣滲透率低的主要原因，keeta未來要不降本縮小騎手價值，要不減少餐飲行業外賣溢價，才有可能良性抬升外賣市場的滲透率。
圖：中國香港餐飲外賣市場滲透率對比,來源：方正證券研究所
不過目前來看，香港市場至少有發展的基礎支撐，一方面，香港目前騎手的收入（以3萬估算）是要高于同類技術工種50%左右，而根據智聯招聘的數據，內陸外賣員的平均薪酬僅高于藍領平均薪酬13%左右。
如果剔除同業競爭期的成本溢價，同一市場后的騎手單位成本會有不小的下探空間。
圖：中國香港不同職業就業收入中位數,來源：方正證券研究所
另一方面香港的城市密集度是要高過內陸大部分地區的，每平方人口密度北京約為1330人，上海約為3900人，深圳約為8800人，而香港目前每平方公里的人口密度約為6700人，僅次于深圳，并且核心城區的密度更高。
以上文的邏輯來看，流量分流從地產至線上互聯網的邏輯依然存在，如果即時配送基建完善，香港餐飲服務業分散化降低成本的空間比較明顯，有利于進一步降低溢價率。
以大陸薪酬結構（外賣員高于藍領均值13%）及外賣餐飲溢價比例重新計算，keeta如果能夠持續增長保持高份額，理想狀態下高平交易人群的門檻會降至30000港元-33280港元左右，與香港人均收入持平，滲透率和收益率會有顯著增加。
自此我們可以看出，Keeta在香港燒錢擴張的底氣和邏輯在于目標市場的兩個先決條件：人均收入差和人口密集度。
這一點我們也可以從美團新一步的出海目標看出端倪：中東市場同樣具備這樣的特質，甚至在某些方面具備更得天獨厚的優勢。
美團首站利雅得，外籍工人（多為藍領）的月均收入與本地主力消費群體的收入差更大，幾乎不存在時間價值倒掛的問題，同時利雅得也是沙特乃至中東人口最密集的地區之一。天然為美團模式奠定了發展基礎。
但是出海的終極市場北美，卻是另一番景象。如果針對美國市場，DoorDash和Ubereats就是繞不開的競爭對手，不同于中東和香港的是美國外賣市場的滲透率與國內差距不大，因此競爭壓力更大。
美國外賣的服務支付率（額外成本）更高，DoorDash平均配送時長為35分鐘，紐約市騎手的平均時薪為7.09美元，在不考慮平臺抽傭和溢價的情況下，騎手時間價值大約在1.1萬美金/月左右，超過了美國平均月薪水平。
但壓縮騎手成本的空間并不大，全美平均時薪本身就高于騎手時薪，紐約市更是計劃提升騎手的最低時薪標準。
另一點需要面對的問題是，多數城市的人口密度并不高，2021年美國城市人口密度均值為36.3人/平方公里，紐約人口密度高達1.1萬人/平方公里，但人口第二的洛杉磯就僅為3350人/平方公里。
在北美，僅有少數地區，有通過分散本就不密集的城市布局攫取流量溢價并抬升業務量的潛力。因此騎手成本時間價值與用戶差距不會很明顯，以美團目前針對內陸和香港的商業模式，比較難成形。
路漫漫其修遠，出海這條路值得美團上下求索的地方還有很多。
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