80后復(fù)旦女學(xué)霸，接管超7000家咖啡店
星巴克中國(guó)業(yè)績(jī)下滑之時(shí)，劉文娟的職位則如火箭發(fā)射般上升。
今年9月30日起，劉文娟將正式接任星巴克中國(guó)CEO一職，這距離她2023年升任聯(lián)席CEO僅過去了一年；實(shí)際上，2021年，她才剛剛晉升為星巴克中國(guó)首席運(yùn)營(yíng)官（COO）。
這也是星巴克中國(guó)3年間的第四次高層變動(dòng)。 2021年8月，王靜瑛卸任CEO，交班給蔡德粦——后者當(dāng)時(shí)已在COO任上歷練了5年。但僅僅過了一年，王靜瑛重新做回CEO。之后，蔡德粦離開星巴克，與其同年加入星巴克的劉文娟被選中，成為聯(lián)席CEO。
此次交班后，王靜瑛依然保留星巴克中國(guó)董事長(zhǎng)的職位。值得注意的是，在星巴克全球的高管陣容中，王靜瑛和劉文娟赫然在列，不過從順序上來看，劉排在前面，她同時(shí)擔(dān)任星巴克全球執(zhí)行副總裁。
相比之下，中國(guó)區(qū)的人事調(diào)整只是星巴克全球人事震蕩的一個(gè)小漣漪。一個(gè)月前，任職不到一年半的星巴克全球CEO拉什曼·納拉辛漢（Laxman Narasimhan）被“下課”，星巴克迎來了第八任CEO布萊恩·尼科爾，這位以強(qiáng)勢(shì)改革著稱的CEO一到任就動(dòng)作不斷，僅僅幾天之后，在星巴克服役11年的星巴克北美區(qū)首席執(zhí)行官宣布退休，前任CEO招來的空降高管——星巴克公司執(zhí)行副總裁兼全球首席商品和產(chǎn)品官，在官網(wǎng)已經(jīng)“查無此人”。
這股改革旋風(fēng)要如何影響中國(guó)市場(chǎng)還言之尚早，但改變已經(jīng)勢(shì)在必行。就像星巴克創(chuàng)始人舒爾茨一再提醒的那句話，“我們不是生而成功，也不會(huì)理所當(dāng)然一直成功下去，所以一定要心懷謙虛，必須一天比一天做得更好。”
如今，這家市值千億美元，擁有39477家門店的咖啡連鎖巨頭正面臨史無前例的挑戰(zhàn)：一面是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步步進(jìn)逼；一面是門店管理的問題頻出。曾經(jīng)被視為增長(zhǎng)引擎的中國(guó)市場(chǎng)也動(dòng)力不足，7月底發(fā)布的2024財(cái)年第三季度（截止2024年6月30日）顯示，星巴克營(yíng)收同比增長(zhǎng)1%；而中國(guó)市場(chǎng)則同比下降11%。
剛剛上任的這位80后新掌門，要如何續(xù)寫星巴克的中國(guó)故事？
01 數(shù)字化功臣
3月23日，舒爾茨與復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院院長(zhǎng)陸雄文作了一場(chǎng)對(duì)話，后者最后用委婉的方式，提出了一個(gè)敏感的問題：星巴克的價(jià)格對(duì)學(xué)生來說太貴了，是否能便宜一點(diǎn)？
“Molly”，舒爾茨向臺(tái)下喊劉文娟的名字，半開玩笑地解釋說，“每當(dāng)我遇到難回答的問題，我就會(huì)喊Molly。”
劉文娟快步上臺(tái)，她短發(fā)、挑染的一縷紫紅色特別顯眼，“Hi，校友們”，這句開場(chǎng)白點(diǎn)燃了會(huì)場(chǎng)，她的本科、碩士就讀于復(fù)旦大學(xué)國(guó)際金融專業(yè)，與同是金融專業(yè)出身的王靜瑛背景相似。
在星巴克員工看來，兩者的關(guān)系更像師徒。王靜瑛是一員老將，2000年加入星巴克，2011年任星巴克中國(guó)區(qū)總裁。第二年，劉文娟加入星巴克中國(guó)擔(dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，在此之前，她在麥肯錫做了7年，2016年，王靜瑛升任星巴克中國(guó)CEO——這是之前中國(guó)區(qū)從來沒有過的職位，劉文娟開始擔(dān)任星巴克中國(guó)數(shù)字創(chuàng)新副總裁。
當(dāng)時(shí)，星巴克全球提出名為“數(shù)字飛輪”的五年戰(zhàn)略，計(jì)劃通過數(shù)字化技術(shù)重塑四大業(yè)務(wù)模塊：星巴克會(huì)員體系、移動(dòng)支付、個(gè)性化體驗(yàn)和移動(dòng)端購(gòu)買體驗(yàn)。舒爾茨對(duì)數(shù)字化前景給予厚望，2017年他正式將CEO之位交班給了約翰遜，后者有著34年技術(shù)相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，“這一點(diǎn)對(duì)未來的星巴克來說至關(guān)重要”，舒爾茨認(rèn)為。
劉文娟帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)幾乎從零開始，搭建了數(shù)字化底層能力，推出了服務(wù)應(yīng)用，連接了合作伙伴，最終打造出“專星送”“啡快”數(shù)字點(diǎn)單等業(yè)務(wù)， 根據(jù)星巴克2019年第三季度的財(cái)報(bào)，其外送業(yè)務(wù)銷售額約占總銷售額的6%。
三年，她將一個(gè)新興業(yè)務(wù)從無到有做了出來。
這一年，星巴克中國(guó)將業(yè)務(wù)重組分拆為兩個(gè)業(yè)務(wù)單元——星巴克零售和數(shù)字創(chuàng)新。時(shí)任COO的蔡德粦負(fù)責(zé)前者，劉文娟晉升為數(shù)字創(chuàng)新總經(jīng)理，兩人都直接向王靜瑛匯報(bào)。按照星巴克的說法，前者是在加固“第三空間”，后者則在打造“第四空間”。
這可以看做是一次內(nèi)部賽馬，當(dāng)時(shí)來看，兩條業(yè)務(wù)線的先天基礎(chǔ)不同，但未來的成長(zhǎng)空間也難斷高下。第一輪交班，選中的是蔡德粦，當(dāng)時(shí)新興業(yè)務(wù)占比還不到30%，但此后形勢(shì)反轉(zhuǎn)，2022年的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)市場(chǎng)同店銷售額持續(xù)下滑，數(shù)字化業(yè)務(wù)占比則不斷上升，到了2023年，后者業(yè)務(wù)占比已經(jīng)接近一半，成為星巴克中國(guó)業(yè)務(wù)新的增長(zhǎng)引擎。
“Molly幫助星巴克建立了數(shù)字化創(chuàng)新，這些創(chuàng)新使我們的業(yè)務(wù)走上了一條非常不同的軌跡。”星巴克前任CEO拉什曼·納拉辛漢如此評(píng)價(jià)。
略感諷刺的是，拉什曼·納拉辛漢卻在這個(gè)問題上翻了車。據(jù)外媒報(bào)道，星巴克美國(guó)本土的數(shù)字化業(yè)務(wù)一塌糊涂，美國(guó)CNBC在一篇報(bào)道中指出：柜臺(tái)上堆滿了移動(dòng)訂單，等待咖啡的顧客一臉沮喪，忙碌的咖啡師則已經(jīng)精疲力盡——這一幕幾乎每天在星巴克門店上演。舒爾茨自己就曾在芝加哥的一家門店感受過早晨八點(diǎn)鐘的“亂象”，他在做客“Acquired”播客節(jié)目中甚至炮轟：“移動(dòng)APP已經(jīng)是‘星巴克最致命的阿克琉斯之踵’。”
這也是星巴克新任CEO尼科爾的頭號(hào)要?jiǎng)?wù)，在其上一段改革歷程中，他用了3年的時(shí)間，將陷入困境和丑聞的Chipotle打造成《財(cái)富》世界500強(qiáng)公司，5年之后，Chipotle的營(yíng)收較他接手之時(shí)翻了一番——近100億美元，利潤(rùn)增加了6倍，而其中重要的一項(xiàng)改革舉措就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在正式履新的第二天，尼科爾就發(fā)布了公開信，其中重點(diǎn)提到，為了支持星巴克美國(guó)業(yè)務(wù)的發(fā)展，我們要加大技術(shù)投入，以加強(qiáng)伙伴和顧客體驗(yàn)，完善供應(yīng)鏈，改進(jìn)APP和移動(dòng)訂單平臺(tái)。
從這個(gè)角度來說，中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)走在了美國(guó)市場(chǎng)的前面，正如星巴克官網(wǎng)所說，劉文娟對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的洞察和經(jīng)驗(yàn)也能給全球業(yè)務(wù)決策提供支持。
02 兩難挑戰(zhàn)
但眼前的中國(guó)市場(chǎng)，也有很多麻煩要面對(duì)。
按照星巴克中國(guó)的說法，未來王靜瑛和劉文娟的分工明確：前者專注戰(zhàn)略、創(chuàng)新和品牌影響力；后者主要任務(wù)是推動(dòng)中國(guó)業(yè)務(wù)的持續(xù)增長(zhǎng)。
2022年9月，星巴克中國(guó)提出未來三年戰(zhàn)略愿景，表示將在2025年開出9000家門店，這意味著平均每9小時(shí)就會(huì)新開一家，這是從來沒有過的速度。在進(jìn)入 中國(guó)市場(chǎng)的24年中，星巴克前10年只開出了190家自營(yíng)門店，算下來相當(dāng)于半年開 一家；2018年開始提速，平均下來，新增一家門店也要15個(gè)小時(shí)。到今年6月底，星巴克中國(guó)的門店總數(shù)達(dá)到7306家。
而 在門店規(guī)模擴(kuò)張的情況下，星巴克中國(guó)的營(yíng)業(yè)收入和同店銷售額卻在反向下滑， 在這種情況下，盡管舒爾茨和劉文娟多次表示“高度克制，拒絕價(jià)格戰(zhàn)”，但星巴克門店還是通過各種促銷優(yōu)惠，變相進(jìn)行了價(jià)格調(diào)整。
一位上半年離職的星巴克門店店長(zhǎng)王田（化名）表示，“生意越來越不好做了，而且促銷活動(dòng)越來越多，聯(lián)名也變多了。”據(jù)其觀察，促銷吸引來的消費(fèi)者，都是哪家便宜喝哪家，很難留住；而那些經(jīng)常光顧的老客戶，不會(huì)因?yàn)槟骋豢畲黉N而去嘗試。
在香頌資本董事沈萌看來，星巴克面臨的問題是如何兼顧兩個(gè)不同的群體——一面是價(jià)格敏感型、靠打折促銷拉動(dòng)的邊緣群體；一邊是品牌忠誠(chéng)型的核心群體，“不打折擔(dān)心客戶流失，放開打折擔(dān)心損害品牌，在這樣比較矛盾的心理之下，星巴克的價(jià)格策略、開店策略等都不免瞻前顧后，打法也不夠清晰。”
這樣的矛盾也會(huì)反映到其他市場(chǎng)策略上，比如前一段時(shí)間，星巴克中國(guó)與羽毛球品牌YONEX（尤尼克斯），推出聯(lián)名款球拍，表面上看，兩者都是高端定位，球拍定價(jià)458/支，但市場(chǎng)反響一般。有星巴克會(huì)員就表示，“真的喜歡打羽毛球的，他們會(huì)買更貴的球拍。不喜歡打羽毛球的，會(huì)覺得這個(gè)球拍太貴。”
最后，這些聯(lián)名款會(huì)像星巴克的月餅、粽子等節(jié)日產(chǎn)品一樣，成為銷售任務(wù)壓在每一個(gè)店員身上，很多星巴克的店員對(duì)此頗有微詞，但也無可奈何。
如王田所說，門店只是星巴克最基層的執(zhí)行單元，無法影響整體決策；但實(shí)際上，他們也是面向消費(fèi)者最直接的窗口，可以影響整體市場(chǎng)的感知。2008年，舒爾茨強(qiáng)勢(shì)回歸星巴克，很大程度上也是從門店感受到了管理危機(jī)的蔓延。他的自傳《從頭開始》一書中就寫到：2008年是星巴克的滑鐵盧之年，但這卻并非緣于某一個(gè)錯(cuò)誤的決策、某一個(gè)策略或是某一個(gè)人。就像一根脫線就能一寸寸破掉一件毛衣一樣，星巴克也是一點(diǎn)點(diǎn)垮掉的。
對(duì)于如今加速奔跑的星巴克來說，這也是一個(gè)重要的提醒，對(duì)外擴(kuò)張的同時(shí)，內(nèi)部管理也需要跟進(jìn)梳理。
“說實(shí)話，與其他品牌相比，星巴克對(duì)伙伴的福利還是很好的，也會(huì)給到學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，提供晉升空間。”即便已經(jīng)離開星巴克，王田對(duì)這一點(diǎn)依然感念有加，這是他稱之為“伙伴文化”的部分；但另一方面，他也發(fā)現(xiàn)公司的銷售管理存在脫節(jié)：比如，一方面HR要控制人力成本，所以限制門店人員招募，因此趕上外賣促銷的時(shí)候，門店人手往往供應(yīng)不足。但與此同時(shí)，外賣業(yè)務(wù)線也會(huì)要求門店限時(shí)出餐，“根本忙不過來”，但他們也有應(yīng)對(duì)策略，“完不成就只能算了，就是被罵一頓，又不會(huì)少塊肉。”
這似乎只是小問題，但積累到一定程度，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的泡沫就會(huì)被刺破——就像星巴克在美國(guó)市場(chǎng)正在經(jīng)歷的考驗(yàn)一樣。發(fā)展規(guī)模和發(fā)展質(zhì)量，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與員工、顧客體驗(yàn)一直是連鎖企業(yè)需要時(shí)刻平衡的內(nèi)在矛盾，也是舒爾茨希望接班人們始終牢記于心的。
如今，星巴克中國(guó)管理的舵手交到了劉文娟手上，這個(gè)兩難的挑戰(zhàn)也需要她給出答案。
“我們將繼續(xù)專注于由星巴克開創(chuàng)并持續(xù)引領(lǐng)的高端咖啡市場(chǎng)，尋求高質(zhì)量、可盈利、可持續(xù)的增長(zhǎng)。實(shí)現(xiàn)這一增長(zhǎng)模式，需要我們做出主動(dòng)的戰(zhàn)略性選擇……穩(wěn)健增長(zhǎng)，不通過犧牲經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率換取銷售額。”劉文娟表示。
早前，她在接受媒體采訪的時(shí)候曾提到，“一旦想清楚目的，無論有什么樣的障礙，我絕對(duì)會(huì)死磕到底。”或許，對(duì)于星巴克來說，要死磕的并不是對(duì)手，而恰恰是自己。
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